En una pequeña empresa, quien decide los precios casi siempre es la misma persona que cierra las compras, negocia con los proveedores e incluso cubre la ausencia de un vendedor enfermo. Una investigación de maestría de FIPECAFI, realizada por Edson Clementino da Silva en 2023 con 70 directivos de pequeñas empresas, cuantificó esta realidad: en el 82,86 % de los casos, es el propietario quien decide el precio. No se trata de una falta de interés por parte de los demás, sino de que la fijación de precios nunca se ha tratado como un proceso con etapas definidas, sino como una decisión que alguien toma cuando una hoja de cálculo necesita un número.
El problema no es concentrar la decisión. Que el propietario decida los precios en una pequeña empresa es algo natural. El problema surge cuando la decisión no se divide en etapas y se convierte en un único acto, realizado de una sola vez y sin verificaciones. La misma tesis, al presentar sus aportaciones prácticas, divide la fijación de precios en seis responsabilidades distintas. Estas no requieren un departamento, sino que alguien, en algún momento, cumpla cada una de ellas. Conviene examinar las seis antes de decidir si tu empresa necesita un área de pricing o simplemente debe dejar de saltarse etapas.
Las seis funciones que identifica la investigación
La tesis enumera, como aportación práctica, las responsabilidades que debería asumir un área de precios:
seleccionar el objetivo de la fijación de precios;
determinar la demanda;
estimar los costes;
analizar los costes, precios y ofertas de los competidores;
elegir un método de fijación de precios con apoyo tecnológico;
seleccionar el precio final.
A primera vista, la lista parece obvia: todas las empresas hacen esto de alguna manera. La diferencia entre hacerlo «de alguna manera» y hacerlo como un proceso está en cuántas de estas seis etapas se llevan a cabo deliberadamente y cuántas se omiten porque nadie es responsable de ese paso específico. En la práctica, es habitual que la etapa 3 (estimar los costes) siempre se realice, que la etapa 6 (establecer el precio final) también se lleve a cabo, mientras que las etapas 1, 2 y 4 nunca se aborden de forma explícita, porque no hay nadie cuyo trabajo sea preguntar «¿cuál es el objetivo de este precio?» antes de hacer los cálculos.
Un área de pricing no significa crear un nuevo departamento
Crear un área dedicada a la fijación de precios es viable para las medianas empresas, con un volumen de productos y decisiones suficiente para justificar que una persona se dedique a ello a tiempo completo. Para una pequeña empresa, rara vez lo es. Lo que la tesis plantea como responsabilidad puede, y debe, entenderse como una función, no como un puesto de trabajo: las seis actividades deben realizarse, pero pueden distribuirse entre las personas que ya trabajan en la empresa, encargándose cada una de la etapa más relacionada con sus tareas habituales.
Esto cambia la pregunta. En lugar de «¿necesitamos contratar a alguien para pricing?», la pregunta correcta es: de las seis etapas, ¿cuáles tienen ya un responsable claramente definido y cuáles quedan desatendidas, se realizan por impulso y no tienen a nadie que responda por ellas?
Quién hace ya cada cosa sin darse cuenta
Una distribución que suele funcionar en las pequeñas empresas:
Objetivo de la fijación de precios (etapa 1) — corresponde a quien define la estrategia: el propietario o la persona responsable de la dirección comercial. Consiste en decidir si el precio busca volumen de ventas, margen o posicionamiento, y esa decisión debe tomarse antes de realizar cualquier cálculo, no después.
Demanda y competencia (etapas 2 y 4) — corresponde a quienes están cerca del cliente: el equipo de ventas. Son quienes escuchan las objeciones sobre los precios, saben cuánto cobran los competidores y perciben cuándo el mercado estaría dispuesto a pagar más.
Costes (etapa 3) — corresponde al área financiera, que ya dispone de información sobre los costes directos, indirectos, fijos y variables.
Método con apoyo tecnológico (etapa 5) — es la etapa que con mayor frecuencia se queda sin responsable, porque no pertenece de forma natural a ninguna función aislada. Alguien debe decidir cómo se realiza el cálculo y con qué herramienta, y esa elección afecta a los tres perfiles anteriores.
Precio final (etapa 6) — vuelve al propietario, porque es quien asume el riesgo de la decisión.
Ninguna de estas asignaciones exige nuevas contrataciones. Lo que exige es que cada etapa tenga un nombre asociado, aunque ese nombre se repita.
Lo que más suele faltar: un método con apoyo tecnológico
La quinta responsabilidad es la que menos suele aparecer de forma espontánea en una pequeña empresa, y también es la que la investigación de Edson Clementino analiza con mayor profundidad. El estudio puso a prueba tres escenarios de decisión de precios con directivos reales: uno con información únicamente del mercado, otro que añadía costes y gastos, y un tercero que incorporaba, además, una hoja de cálculo y simulación. El precio técnicamente correcto del ejercicio era de R$ 263,29. El escenario que utilizó la hoja de cálculo obtuvo un precio de R$ 266,22, con una desviación estándar de R$ 3,93, la distribución más cercana al valor correcto entre los tres grupos.
El hallazgo principal contradice la intuición habitual: conocer los costes, por sí solo, no mejora la precisión del precio. Lo que realmente ayuda es disponer de una herramienta de cálculo, ya sea una hoja de cálculo o un software, que estructure las operaciones.
La diferencia entre el markup y el margen ilustra por qué esto es importante. Un producto con un coste de R$ 50 y un markup del 35 % sobre el coste da como resultado un precio de R$ 67,50 (precio = coste × (1 + markup)). Ese mismo producto, con un coste de R$ 50 y buscando un margen del 35 % sobre el precio de venta, da como resultado R$ 76,92 (precio = coste ÷ (1 − margen)). Son diecinueve reales de diferencia en un mismo producto, con la misma intención, simplemente porque se aplicó una fórmula distinta. Sin una herramienta que haga explícita esta distinción, la etapa 5 acaba omitiéndose: alguien multiplica o divide mentalmente, y el resultado incorpora un error que nadie detectará hasta que el producto ya esté en el estante.
El peso de decidir en solitario, sin un proceso
Los resultados de la investigación ayudan a entender por qué falta la etapa 5: el 61,43 % de los directivos entrevistados declara tener únicamente un nivel intermedio de familiaridad con Excel, y la muestra abarca 19 áreas de formación diferentes, la mayoría ajenas a la administración de empresas o las finanzas. Las investigaciones académicas brasileñas sobre fijación de precios encuentran el mismo patrón: la fórmula de coste más margen predomina en las pequeñas empresas, pero rara vez determina el precio por sí sola. Otros factores también influyen en la decisión, incluso cuando la fórmula utilizada no los refleja de manera explícita.
La importancia económica de este segmento justifica prestar atención al problema. Los datos del Sebrae, citados en la tesis, muestran que las microempresas y pequeñas empresas representan el 30 % del PIB brasileño, facturan hasta R$ 3 billones al año y generan el 78 % de los empleos del país. Un error sistemático de fijación de precios, repetido producto tras producto, afecta de manera desproporcionada precisamente al segmento que sostiene la mayor parte del empleo del país. Y el propietario, que toma la decisión en el 82,86 % de los casos, suele hacerlo sin el respaldo de las otras cinco etapas.
Quienes ya identifican cuál de las seis etapas falta en su rutina tienen un punto de partida directo en la calculadora de precios de venta: realizar el cálculo permite comprobar, en la práctica, si el precio que utiliza actualmente la empresa se obtuvo a partir del markup o del margen, y si eso fue una elección consciente o un resultado accidental. Para quienes quieran entender quién más, además del propietario, debería participar cuando se decide el margen, vale la pena leer quién debe participar en la decisión del margen en tu empresa.
Crear un área de pricing, para la mayoría de las pequeñas empresas, es una respuesta desproporcionada a un problema que no es de estructura, sino de procesos. Las seis responsabilidades identificadas en la tesis no requieren un departamento; requieren que cada etapa tenga un responsable, aunque la misma persona se encargue de tres de ellas. Lo que no se puede hacer es dejar la etapa 5 sin nadie a cargo: es la que transforma la información de costes y del mercado, que la empresa ya posee, en un cálculo fiable que puede repetirse de manera consistente y correcta.
