Numa pequena empresa, quem decide o preço quase sempre é a mesma pessoa que fecha compra, negocia com fornecedor e ainda cobre a ausência de um vendedor doente. Uma pesquisa de mestrado da FIPECAFI, conduzida por Edson Clementino da Silva em 2023 com 70 gestores de pequenas empresas, mediu esse retrato: em 82,86% dos casos, é o dono quem decide o preço. Não é falta de interesse dos outros — é que o preço nunca foi tratado como um processo com etapas definidas, e sim como uma decisão que alguém toma quando a planilha pede um número.
O problema não é concentrar a decisão. Dono decidindo preço, numa empresa pequena, é natural. O problema é quando a decisão não se divide em etapas e vira um ato só, feito de uma vez, sem checagem. A mesma dissertação, ao propor contribuições práticas, separa a precificação em seis responsabilidades distintas. Elas não exigem um departamento — exigem que alguém, em algum momento, cumpra cada uma. Vale a pena olhar as seis antes de decidir se a sua empresa precisa de uma área de pricing ou só precisa parar de pular etapas.
As seis frentes que a pesquisa separa
A dissertação lista, como contribuição prática, as responsabilidades que uma área de preços deveria cobrir:
- selecionar o objetivo da fixação de preços;
- determinar a demanda;
- estimar os custos;
- analisar custos, preços e ofertas dos concorrentes;
- escolher um método de fixação de preços com suporte tecnológico;
- selecionar o preço final.
Lida rápido, a lista parece óbvia — toda empresa faz isso, de algum jeito. A diferença entre fazer "de algum jeito" e fazer como processo está em quantas dessas seis etapas acontecem de forma deliberada, e quantas são puladas porque ninguém é dono daquele passo específico. Na prática, é comum que a etapa 3 (estimar custo) aconteça sempre, a etapa 6 (fechar o preço) aconteça sempre — e as etapas 1, 2 e 4 nunca aconteçam de forma explícita, porque não há ninguém cujo trabalho seja perguntar "qual é o objetivo deste preço" antes de calcular.
Área de pricing não é sinônimo de departamento novo
Criar uma área dedicada a preços é viável para empresas de porte médio, com volume de produtos e de decisões que justifique uma pessoa full-time nisso. Para a pequena empresa, raramente é. O que a dissertação sugere como responsabilidade pode, e deve, ser lido como função, não como cargo: as seis coisas precisam acontecer, mas podem estar distribuídas entre pessoas que já existem na empresa, cada uma cuidando da etapa que mais se aproxima do que já faz.
Isso muda a pergunta. Em vez de "precisamos contratar alguém para pricing", a pergunta certa é: das seis etapas, quais já têm um responsável claro, e quais estão soltas, feitas por impulso, sem que ninguém seja cobrado por elas?
Quem já faz o quê, sem saber
Uma distribuição que costuma funcionar em pequena empresa:
- Objetivo da fixação de preços (etapa 1) — cabe a quem define estratégia: o dono, ou quem responde pela direção comercial. É a decisão de se o preço busca volume, margem, ou posicionamento, e ela precisa ser tomada antes de qualquer conta, não depois.
- Demanda e concorrência (etapas 2 e 4) — cabe a quem está perto do cliente: vendas. É quem ouve objeção de preço, sabe quanto o concorrente está cobrando e sente quando o mercado aceitaria pagar mais.
- Custos (etapa 3) — cabe ao financeiro, que já tem a informação de custo direto, indireto, fixo e variável.
- Método com suporte tecnológico (etapa 5) — é a etapa que mais costuma ficar sem dono, porque não é natural de nenhuma função isolada. Alguém precisa decidir como o cálculo é feito e com que ferramenta — e essa escolha interessa a todos os três perfis anteriores.
- Preço final (etapa 6) — volta ao dono, porque é quem assume o risco da decisão.
Nenhuma dessas atribuições exige contratação. Exige que cada etapa tenha um nome ao lado — mesmo que o nome se repita.
O ponto que mais costuma faltar: método com suporte tecnológico
A quinta responsabilidade é a que menos aparece espontaneamente em pequena empresa, e é também a que a pesquisa de Edson Clementino trata com mais profundidade. O estudo testou três cenários de decisão de preço com gestores reais: um só com informação de mercado, outro somando custos e despesas, e um terceiro somando, além disso, uma planilha de cálculo e simulação. O preço tecnicamente correto no exercício era R$ 263,29. O cenário com planilha de cálculo chegou a R$ 266,22, com desvio padrão de R$ 3,93 — a distribuição mais próxima do correto entre os três grupos.
O achado central vira a intuição comum ao contrário: ver o custo, por si só, não melhora a precisão do preço. O que melhora é ter um instrumento de cálculo — planilha ou software — que estrutura a conta. A diferença entre markup e margem ilustra por que isso importa. Um custo de R$ 50 com markup de 35% sobre o custo resulta em preço de R$ 67,50 (preço = custo × (1 + markup)). O mesmo custo de R$ 50 buscando uma margem de 35% sobre o preço de venda resulta em R$ 76,92 (preço = custo ÷ (1 − margem)). São dezenove reais de diferença no mesmo produto, pela mesma intenção, só porque a fórmula aplicada foi outra. Sem um instrumento que deixe essa distinção explícita, a etapa 5 vira pulo — alguém multiplica ou divide de cabeça, e o resultado carrega um erro que ninguém vai perceber até o produto já estar na gôndola.
O peso de decidir sozinho, sem processo
O retrato da pesquisa ajuda a entender por que a etapa 5 falta: 61,43% dos gestores entrevistados declaram familiaridade apenas média com Excel, e a amostra se divide entre 19 áreas de formação diferentes — a maioria não veio de administração ou finanças. Pesquisas acadêmicas brasileiras sobre formação de preço encontram o mesmo padrão: a fórmula de custo mais margem domina as pequenas empresas, mas raramente decide o preço por conta própria — outras informações entram na conta, mesmo quando a fórmula usada não deixa isso visível.
O peso econômico desse grupo justifica o cuidado. Dados do Sebrae, citados na dissertação, mostram que as micro e pequenas empresas respondem por 30% do PIB brasileiro, faturam até R$ 3 trilhões por ano e geram 78% dos empregos do país. Um erro sistemático de precificação, replicado produto a produto, pesa de forma desproporcional justamente no segmento que sustenta a maior parte do emprego do país — e o dono, que decide 82,86% das vezes, costuma decidir sem o apoio das outras cinco etapas.
Quem já reconhece qual das seis etapas está faltando na própria rotina encontra um ponto de partida direto na calculadora de preço de venda: rodar o cálculo lá expõe, na prática, se o número que a empresa usa hoje veio de markup ou de margem — e se isso foi uma escolha ou um acidente. Para quem quer entender quem mais, além do dono, deveria estar na mesa quando a margem é decidida, vale a leitura de quem deve participar da decisão de margem na sua empresa.
Criar uma área de pricing, para a maioria das pequenas empresas, é uma resposta desproporcional a um problema que não é de estrutura — é de processo. As seis responsabilidades da dissertação não pedem um departamento; pedem que cada etapa tenha dono, mesmo que o dono de três delas seja a mesma pessoa. O que não se pode fazer é deixar a etapa 5 sem ninguém: é ela que transforma informação de custo e de mercado — que a empresa já tem — numa conta que resiste a ser repetida sempre do mesmo jeito certo.
