Un gestor que lleva quince años tomando decisiones de precios rara vez abre una hoja de cálculo para revisar el primer error que cometió. Pero aun así lo lleva consigo: en su desconfianza ante un markup demasiado alto para un producto sin diferenciación, en su instinto de preguntar «quién compite con esto» antes de fijar el precio, en su negativa automática a repetir una promoción que ya resultó costosa en otro año. Nada de eso está escrito. Está interiorizado.
El problema es que este tipo de experiencia es frágil. Vive en la cabeza de una persona, no permanece cuando esta deja la empresa y es fácil confundirla con un talento natural, cuando en realidad es el resultado de aprender poco a poco de los aciertos y errores. Una pequeña empresa que trata la experiencia en pricing como un don individual, en lugar de verla como conocimiento acumulable, pierde cada vez que cambia quien toma las decisiones y vuelve a empezar desde cero, con la misma tendencia a tomar el coste como referencia que tenía el responsable júnior en su primer día.
Conviene distinguir dos cosas que suelen tratarse como sinónimos: el tiempo en el puesto y la experiencia en fijación de precios. El primero es cronológico. La segunda es lo que ese tiempo realmente enseñó, y solo enseña algo cuando el error se detecta, se identifica y se recuerda ante la siguiente decisión similar.
Cómo cambia la experiencia el razonamiento de precios
La literatura sobre fijación de precios considera la experiencia como una forma de ampliar el repertorio: cada decisión, acertada o no, aumenta el conjunto de situaciones que la persona responsable ya ha visto y mejora su capacidad para reconocer un patrón cuando se repite. Un responsable que solo ha fijado precios tres veces trabaja con un universo reducido de referencias. Quien lo ha hecho cincuenta veces, en distintos contextos, cuenta con un mapa más completo, aunque no sepa nombrar cada uno de sus puntos.
Esta experiencia acumulada conduce en una dirección concreta: tiende a alejar la decisión del costo puro. Quien lleva poco tiempo fijando precios, sin una visión estratégica consolidada ni una comprensión clara del comportamiento del mercado, suele apoyarse en la cifra más accesible y fácil de defender: el costo. Es un refugio seguro: nadie cuestiona un margen aplicado sobre un costo bien calculado. Defender un precio basado en el valor percibido o en la posición competitiva exige un argumento más sofisticado, y eso es precisamente lo que aporta la experiencia.
Con el tiempo, el patrón se invierte. El responsable experimentado ya ha visto qué ocurre cuando ignora a la competencia: pierde ventas por fijar un precio alto en un mercado de productos básicos. También ha visto qué ocurre cuando ignora el valor: deja dinero sobre la mesa en un producto con una diferenciación real. Ambas experiencias hacen que la siguiente decisión vaya más allá del costo por sí solo, aunque la fórmula utilizada siga siendo costo más margen.
Por qué un error pasado pesa más que un acierto
Gran parte del aprendizaje sobre pricing proviene de las decisiones que salieron mal, no de las que salieron bien. Un precio correcto confirma la hipótesis previa; uno equivocado obliga a revisarla. Por eso, la experiencia reduce más el anclaje en los costos entre quienes ya han pasado por una guerra de precios, una promoción que generó pérdidas o la pérdida de un cliente importante frente a un competidor que cobraba menos.
Esto también explica por qué la experiencia aislada, sin ningún tipo de registro, tarda tanto en convertirse en conocimiento útil. Si el error no se reconoce como tal —si la empresa solo percibe que «el trimestre fue flojo», pero no logra identificar que el precio de un producto específico estaba desalineado con lo que el mercado estaba dispuesto a pagar—, la lección simplemente no se retiene. La persona puede sentir que aprendió algo, pero no consigue aplicar ese aprendizaje en la siguiente decisión similar, porque nunca llegó a establecer un criterio, sino apenas una vaga sensación de incomodidad.
Lo que reveló la investigación de Edson sobre experiencia y precisión
Conviene plantear un contrapunto basado en datos, no en teoría. Una investigación de maestría de la FIPECAFI, realizada por Edson Clementino da Silva en 2023 con 70 gerentes de pequeñas empresas, analizó qué características personales permitían explicar un precio más cercano al técnicamente correcto. Entre las características evaluadas estaba precisamente la experiencia: el 44,29 % de los encuestados llevaba más de 21 años en el sector.
El resultado incomoda a quienes lo apuestan todo a la experiencia: ninguna característica cualitativa del gestor o de la empresa, incluida la experiencia, explicó estadísticamente un precio más preciso; todas las pruebas arrojaron un valor p superior a 0,05. Según el mismo estudio, lo que sí explicó una mayor precisión fue contar con una herramienta de cálculo: quienes tenían una hoja de cálculo de simulación obtuvieron un precio promedio de R$ 266,22, con una desviación estándar de R$ 3,93, la distribución más concentrada de las tres analizadas, frente a un precio técnicamente correcto de R$ 263,29.
Conciliar ambos hallazgos no supone una contradicción, sino que se complementan. La experiencia ayuda a reconocer cuándo conviene desconfiar del coste puro: eso es razonamiento, no cálculo. Pero desconfiar no equivale a calcular bien. Sin una herramienta que estructure el cálculo, la intuición afinada tras años de errores sigue equivocándose con la cifra, solo que lo hace con más confianza que un principiante.
Convertir el historial en criterio, no en intuición
El beneficio práctico de tomarse esto en serio es convertir la experiencia personal en un criterio escrito que pueda aplicar cualquier persona que asuma la decisión más adelante. Algunas preguntas ayudan a lograrlo:
- ¿Cuándo fue la última vez que un precio basado únicamente en los costos hizo que se perdiera una venta frente a la competencia, y cuánto más alto era el precio de la empresa?
- ¿Cuándo fue la última vez que un precio basado únicamente en el costo hizo que la empresa dejara dinero sobre la mesa porque el cliente habría pagado más?
- ¿Qué señal, detectada antes de tomar la decisión, podría haber advertido de ello?
- ¿Esa señal está registrada en algún lugar o solo existe en la memoria de quien tomó la decisión?
Un ejemplo concreto muestra cómo esto cambia el cálculo. Una distribuidora fija el precio de un artículo con un costo de R$ 80. En su primer año de operación, sin ningún historial, aplica el markup estándar del sector, del 30 % sobre el costo:
precio = costo × (1 + markup) = R$ 80 × 1,30 = R$ 104,00
Después de perder dos cuentas importantes frente a un competidor que cobraba R$ 98 por el mismo artículo, la empresa registra el hecho, no como una impresión, sino como un dato: «producto X, markup del 30 %, perdido frente a un precio de R$ 98». En la siguiente revisión, con este criterio documentado, el markup de ese artículo específico baja al 20 %, en línea con lo que el mercado realmente paga:
precio = costo × (1 + markup) = R$ 80 × 1,20 = R$ 96,00
La diferencia entre R$ 104,00 y R$ 96,00 no surgió de una intuición que maduró por casualidad. Surgió de un error concreto, documentado y utilizado como criterio para la siguiente decisión. Este es el mecanismo que distingue la experiencia que genera un método de la que solo acumula años en el negocio.
El riesgo de considerar la antigüedad como garantía
También existe el error contrario, y es más costoso de lo que parece: suponer que quien lleva más tiempo fijando precios toma mejores decisiones por definición, sin exigir que esa experiencia se haya convertido en algún criterio. Quien decide el precio en una pequeña empresa casi siempre es el dueño, y es habitual que su antigüedad en esa función se use como justificación suficiente para no cuestionar la cifra: «sabe lo que hace, lleva años decidiendo así». La investigación demuestra que eso, por sí solo, no se sostiene: la experiencia sin herramientas no garantiza precisión, y las herramientas sin un historial de errores tampoco garantizan una buena lectura del mercado.
La combinación que funciona suma ambas cosas: el criterio que solo da la experiencia para saber cuándo desconfiar del costo, junto con un método que convierte esa desconfianza en una cifra —ya sea el markup o el margen calculado sobre el precio de venta—, siempre que la fórmula utilizada se denomine correctamente y se aplique con los datos adecuados. Una empresa que registra sus errores de precio y puede volver a calcularlos no depende de una persona específica para tomar buenas decisiones. Con el tiempo, construye algo más difícil de encontrar que la intuición: un método que perdura incluso cuando se va quien lo creó.
