Numa pequena empresa não existe reunião de precificação com finanças, vendas e engenharia trocando planilha. Existe um dono, sozinho, decidindo quanto cobrar por um produto no meio de outras dez decisões do dia. Uma pesquisa de mestrado da FIPECAFI, conduzida por Edson Clementino da Silva em 2023 com 70 gestores de pequenas empresas, mediu esse cenário com números: em 82,86% dos casos, é o dono quem decide o preço. Gerente aparece em 12,86% das respostas; analista, em 2,86%.
O dado isolado não surpreende quem trabalha com pequenas empresas no Brasil. O que muda a leitura é olhar para quem é esse dono. A mesma amostra mostra que a formação dele se espalha por 19 áreas de conhecimento diferentes — administração, direito, engenharia, medicina, odontologia, letras, educação física, entre outras. Apenas 5,71% têm formação em contabilidade, que é justamente a área que ensina precificação com mais profundidade. O resultado é previsível: a decisão mais sensível da operação financeira da empresa fica com quem, na maioria das vezes, nunca estudou formalmente como tomá-la.
Uma decisão concentrada, um conhecimento disperso
Concentrar a decisão de preço numa única pessoa não é em si um problema — pequenas empresas não têm estrutura para departamentalizar isso, e não precisam ter. O problema aparece quando essa concentração vem sem apoio: sem planilha, sem método, sem revisão periódica.
A mesma pesquisa perguntou de onde vem a informação usada para formar o preço. A maioria, 68,57%, disse usar uma combinação de custo, concorrência e percepção de valor do cliente. Só 5,71% disse usar apenas custo. Isso é uma notícia melhor do que parece: o dono da pequena empresa brasileira já tenta cruzar fontes diferentes, o que é exatamente o comportamento que a teoria de precificação recomenda. O gargalo não é a intenção — é a ferramenta para transformar essa mistura de informação num número confiável.
Por que a experiência não compensa sozinha
Uma hipótese razoável seria: tudo bem, falta formação, mas sobra tempo de estrada. Na amostra pesquisada, 44,29% dos gestores têm mais de 21 anos de experiência profissional, e mais da metade tem mais de dez. Se experiência bastasse para compensar a falta de método, o problema estaria resolvido pela prática.
Não está. O experimento comparou a acurácia do preço encontrado por gestores em três cenários:
- Cenário 1 — apenas o preço do produto e do mercado disponível;
- Cenário 2 — o cenário 1 mais os custos e despesas fixas e variáveis;
- Cenário 3 — o cenário 2 mais uma planilha de cálculo e simulação.
O preço tecnicamente correto do exercício era R$ 263,29. O cenário 3 foi o único a chegar perto, com média de R$ 266,22 e desvio padrão de R$ 3,93 — a distribuição mais concentrada das três. Ver o custo, sozinho, não melhorou a acurácia da resposta. O que melhorou foi ter um instrumento de cálculo.
Mais revelador ainda: nenhuma característica do gestor ou da empresa — escolaridade, tempo de experiência, setor de atuação — explicou estatisticamente quem acertava mais o preço. Todos os testes ficaram acima do limite de significância. Não foi a bagagem da pessoa. Foi a ferramenta que ela tinha nas mãos.
O risco da margem que virou hábito
Esse achado conecta com um conceito mais amplo da literatura de precificação: a diferença entre a fórmula usada para chegar ao preço e a informação que de fato o determina. Quase toda empresa parte de custo mais margem — a fórmula é praticamente universal. O que separa uma aplicação saudável de uma problemática é o que essa margem carrega dentro de si.
Quando a margem varia por produto, por cliente, por condição de mercado, ela está funcionando como conector: incorporando concorrência e valor percebido dentro da mesma fórmula simples. Quando a margem é sempre a mesma, para tudo e para todos, ela parou de carregar informação — virou hábito. É o sintoma mais fácil de identificar de que o preço estacionou no custo, mesmo quando o dono jura que "olha o mercado" na hora de decidir. Este texto sobre a diferença entre formador e tomador de preços ajuda a entender até que ponto essa margem variável é uma escolha da empresa ou uma imposição do mercado em que ela compete.
Um dono que decide sozinho, sob pressão de tempo, é o perfil mais exposto a esse deslize: é mais fácil replicar a margem do mês passado do que recalcular cada preço considerando o que mudou no produto, no cliente e no concorrente.
Um exemplo de onde a falta de método custa dinheiro
A confusão mais comum nesse cenário é tratar markup e margem como sinônimos — e a conta muda dependendo de qual dos dois está sendo usado. Markup se aplica sobre o custo: preço igual a custo vezes um mais o markup. Margem se aplica sobre o preço final: preço igual a custo dividido por um menos a margem.
Um produto com custo de R$ 50 e markup de 35% sobre o custo sai a R$ 67,50. O mesmo produto, com margem de 35% sobre o preço, sai a R$ 76,92 — uma diferença de R$ 9,42 por unidade. Multiplicado por um volume de vendas mensal, essa diferença decide se a empresa está de fato capturando a rentabilidade que o dono pensa que está capturando, ou vendendo abaixo do que imaginava. Sem planilha, sem revisão e sem clareza sobre qual das duas contas está sendo feita, é fácil aplicar uma pensando que é a outra — e só perceber o efeito no caixa, meses depois, sem entender de onde veio a diferença.
O que dá para fazer sem virar um departamento de pricing
Nenhuma pequena empresa vai criar uma área de precificação com analista dedicado — nem precisa. O que a pesquisa aponta como caminho prático é mais modesto: ter algum instrumento estruturado de cálculo, ainda que simples, no lugar de decidir de cabeça. A calculadora de preço de venda da REVEMA serve exatamente para esse recorte: dado o custo, a margem ou o markup desejado, ela devolve o preço e a margem resultante, para o dono conferir antes de aplicar.
O ponto central não é sofisticar a fórmula. É parar de confiar só na memória e na intuição para uma decisão que se repete todo mês, para cada produto, com margem de erro que se acumula rápido quando ninguém confere. A pesquisa mostrou isso com precisão: o que separa o grupo que acertou o preço do grupo que errou não foi quem era mais experiente ou mais estudado. Foi quem tinha, na hora de decidir, algo além da própria cabeça para apoiar a conta.
